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留給化妝品大公司的時間不多了?

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留給化妝品大公司的時間不多了?

大公司經年累月積累的優勢,不可能在一朝一夕間消失殆盡。只是在新的競爭形勢下,這些優勢還能支撐大品牌的繼續增長嗎?大公司可以向新銳們學習哪些能力呢?

一、大公司成為“最醒目的活靶”

在聚美麗前兩天發布的“全球美妝DTC品牌研報”的開篇中,一張圖片引起了的很大的關注與討論,這是快消巨頭寶潔目前的處境:

△寶潔成了“最醒目的活靶”

這張圖清晰的展示了在美國市場,寶潔在42個細分領域同時遭遇到了DTC品牌的集體阻擊,活生生就是“最醒目的活靶”。新一代品牌、DTC品牌已經規模化的崛起,原本“默默無聞的新來者”正在大肆搶占市場份額。

另一方面,并沒有如很多悲觀者預期的那樣新品牌“燒完融資后轟然倒塌”,如FENTY、HUDA、kylie、GLOSSIER、MORPHE等品牌銷量不斷創新高,而且不少品牌在這兩年順利渡過了盈虧平衡點。

在這樣的背景下,國際大牌在美國高端市場一片“黑暗”,2019第二季度繼續呈現快速下滑的趨勢。在這樣的壓力下,寶潔快速賣掉四十多個子品牌,作為參照系強大如可口可樂都欲清理“僵尸產品”,并已計劃將于近期淘汰超過125個單品。

讓我們把視線轉回到中國,化妝品行業的本土TOP巨頭們也正遭遇著類似的阻擊戰,過去幾年內同樣也崛起了一批迅速做大的互聯網原生品牌。

但中國市場的特殊性給了跨國企業一個巨大的喘息空間,跨國企業在歐美遭遇全面下滑與困境,但在中國卻過得很好,這得益于中國快速增長的高端市場。路易威登CEO披露品牌在中國正經歷“前所未有”的增長。在聚美麗歷次峰會上發布的報告與數據可以清楚看出,過去5年間,中國美妝行業高端 市場上,本土與國際企業的差距非但沒有縮小,反而不斷擴大。

所以本土化妝品大企業,同時遭遇從高端市場、新興市場的雙重壓力。從今年剛剛過去的1至5月的電商銷售數據 上,也可以看出更多端倪。

二、電商銷量變化透露的行業趨勢

我們來看看剛剛過去的前五個月天貓旗艦店銷量與上一年同期對比,以及增長率的數據:

△知名美妝天貓旗艦店銷量增速對比

國際品牌在高端市場增長迅猛,歐萊雅、蘭蔻、SKII、雅詩蘭黛、OLAY幾乎壟斷了排行榜TOP位置,事實上新銳品牌的增長一點都不遜色,HFP也有超過61%的增長。

除了珀萊雅、自然堂百雀羚仍然穩定在增長,壓力最大的自然就是如佰草集韓束一葉子御泥坊等一眾國貨大品牌,不是幾無增長,便是大幅下滑。另外如相宜本草韓后則是因為早幾年就遭遇了下滑,去年基數較低,今年來加大社交紅人營銷,才有了數據 上的較大增長。

我們來看看更全面的數據,聚美麗聯合MeasureChina正每月發布阿里全網(天貓、天貓國際、淘寶、海外購四大平臺)的美妝品牌銷售監測,我們將今年1至4月的數據(點擊查看1月2月3月4月數據)整合后,將每個月阿里全網每月入圍TOP的美妝品牌分為四組,分別為“國際品牌、本土新銳、國貨大牌、進口小眾”,就可以清晰地看出此起彼伏的競爭態勢。

△四類品牌的銷量曲線圖

從上圖可以清晰地看到國際品牌在銷量上遙遙領先,三年前本土大牌在電商獨占鰲頭的大好形勢已經一去不復返,而新銳也已經集體崛起,全面超越了傳統國貨大牌。

下面這張圖從TOP50各類品牌入圍數量 、各類品牌在TOP50總銷量占比的角度,可以從另一個角度看出國貨大牌的壓力:

△四類品牌的同比增長率對比

通過上面的數據,我們可以看出如下趨勢:

  1. 國際大牌的地位非常穩固,中國消費者已經習慣在網上購買化妝品,歐萊雅、蘭蔻、雅詩蘭黛、SKII和OLAY都取得了大幅的增長。

  2. 新銳和小眾占據越來越多的市場份額,不僅是數量,在市場占有率上也穩步提升,值得關注的本土新銳品牌有完美日記、HomeFacialPro、薇諾娜、美康粉黛、稚優泉、WIS、橘朵、ZUZU、透真、透蜜、滋色、碟芙蘭等。

  3. 國貨大牌境況堪憂,市場地位被不斷侵蝕,4月份只有五個品牌進入TOP50榜單:自然堂、百雀羚、珀萊雅、卡姿蘭歐詩漫,其他如一葉子、瑪麗黛佳丸美水密碼慢慢被擠出榜單,韓束、御泥坊在榜單上短暫出現后就不見蹤影了。

可以看出,和寶潔在美國市場的困局類似,過去十年間,中國化妝品行業十大品牌的市場占有率下滑了一半,超級品牌風光不再,細分圈層化的新一代品牌快速崛起。

事實上,在全球快消市場,幾乎所有的大企業都面臨的四大主要挑戰:

  1. 激進的投資者的壓力。在中國是資本助推新一代品牌,加大了競爭的激烈程度,我們在完美日記、HFP、薇諾娜、橘朵等高速成長的新銳品牌背都看到了資本的背影。

  2. 消費者偏好的變化。中產強大的購買力帶動著高端市場,而低線市場則是隨著CS線下渠道成長起來的國貨大牌優勢最明顯的地方,近兩年最有錢的一代小朋友長大了,Z世代成就新銳。如何留住老客戶同時吸引新一代年輕消費者,成了大品牌的重要課題,這方面下文我們還會詳細論述。

  3. 新入局者的威脅。新一代品牌已經集體崛起,互聯網原生、DTC成了他們共同的特點。

  4. 電商渠道多元化、社交媒體的影響,內容營銷浪潮的興起。

現在我們可以清楚地看到中國化妝品市場呈現這樣的格局:高端被跨國品牌牢牢占據、新成長起來的Z世代消費者被紛擁而上的新一代“酷品牌”瓜分殆盡,“夾心層”本土化妝品大公司成了最尷尬的存在。

△本土化妝品成熟品牌面臨的“上下夾擊”

三、國潮來襲,化妝品大公司能否接得住?

事實上,中國化妝品行業正迎來新一輪爆發期,新一代品牌集體崛起表現搶眼,而Z世代、新一代消費者對國產品牌的認知正在改變,在中國年輕人心目中,國產品牌不比國外差。

與2018年服裝屆掀起的國潮熱類似,2019美妝國潮也正在化妝品行業刮起,主要有以下幾原因:

  • 中國制造真的在進步,完整的世界級的美妝供應鏈已經在中國快速成長、成形;

  • 千禧一代特別是Z世代的成長,是民族自豪感增強的一代,他們從小在古裝傳統裝扮的游戲、電視劇、武俠玄幻劇的熏陶下成長,從小喜愛國服國妝、傳統文化妝容;

  • 中國已經建立起了全世界最先進的互聯網基礎設施,新一代國貨品牌特別是互聯網原生品牌創始人與團隊對互聯網的運用在全球處于領先地位,如內容營銷等能力甚至超過了國外DTC品牌;

  • 中美貿易戰,民族主義思潮崛起,全球化事實上面臨著挑戰和倒退,無論是老百姓還是政府官員、智囊團或大眾媒體都在助漲民族主義思潮,國民的自信、國貨的驕傲前所未有的高漲,這是國潮興起的大歷史景。

△抖音上出現 的越來越多的國妝裝扮、妝容

讓我們聚焦到最核心的消費者端 ,今日的中國化妝品市場,最重要的力量是斷代式的、不可逆的三類消費群體的出現,我把他們總結為“中產、下沉、Z世代”,他們也分別代表了高端進口品牌、大眾品牌、新銳品牌的用戶基礎。

1、中產 & 高端進口品牌

這兩年熱議的“消費升級”,背后的基礎就是中國上億的中產階級的崛起,跨國企業在高端品牌塑造方面有著天然優勢,一二線高端女性眼里只有國際大牌。

另一方面,跨國公司在社交內容營銷方面毫不陌生,甚至有先發優勢。這得益于他們在2010年前后已經在歐美老家經歷了Facebook、Twitter、Instagram(分別對應中國的微信、微博、小紅書)的洗禮,成建制地將社交內容營銷的打法平移到了中國市場,他們的中國團隊有著對新營社交銷堅定而正確的認知與信念、幾乎不走彎路的學習曲線,很快就成了新領域的領先者。

2、下沉 & 國貨大牌

我們把國貨成熟品牌稱為“大牌”,是指其為“大眾知名品牌”,也就是今天文章的主角“本土化妝品大公司”,他們一直在三四五線市場努力耕耘,密布的CS專營店網絡使他們有著強大的市場基礎。

隨著拼多多的崛起、淘寶的繼續下沉,五環外市場的低線中年女性市場還有著巨大的未開墾的處女地,“中國市場太大了!”。

3、Z世代 & 新銳品牌

2018年線上市場成為第一大市場,人們發現95后購買力驚人,Z世代已經成為承載化妝品市場成長的最重要人群。而且,騰訊最新的00后研究報告說,相比90后,00后的存款是90后的兩倍多,人小多金,而且對化妝的接受度是最高的,00后現在都已經從中學開始嘗試他們的第一支彩妝、第一套護膚品了。

互聯網原生的直面消費者的新一代品牌就在牢牢占據了這一片新興市場,已經走出了自己的路。

當然,不同群體用戶的價值是不同的,之前網絡上流傳的“男人不如狗”雖然吸睛卻被廣泛認同,同樣的我們可以對這三類品牌所吸引的用戶做一個商業價值的排序:

△不同人群消費投資及市場價值排序

四、化妝品大公司的優勢與挑戰

雖然面臨新的挑戰,國貨大牌們,并不是沒有優勢。

我和聚美麗團隊伙伴們在中國化妝品行業跟蹤研究了15個年頭,非常有幸親身參與了這一代國貨品牌從弱小到強大的完整過程,我參加了自然堂最早在沈陽的周年慶、親歷了珀萊雅在古墩路的第一個創業辦公室、親眼看著百雀羚二次崛起、看到相宜本草韓束的成長與波折……這真是波瀾壯闊的15年,我們可以很自豪地說化妝品國貨品牌在研發、產品質量、知名品牌規模、市場占有率等方面終于有了自己的一席之地。

15年間,這些由弱變強的本土知名企業逐漸建立起了自己的品牌護城河,這條護城河主要由這幾個方面來完成構筑:

1、大企業有優秀的自有供應鏈。

  • 自從140年前寶潔發明了象牙皂并開創了快消品時代,占市場主導地位的公司通過完全擁有或控制了自有供應鏈的各個環節,靠高門檻的資本密集型的運營創造更大價值。過去五年間,包括自然堂、珀萊雅、美膚寶、韓束等都在自有工廠、供應鏈投入巨大,用極強的自有供應鏈控制能力降商品成本、提升穩定可靠的產品成為大企業的優秀之一。

2、大品牌往往有著完善的線下經銷渠道網絡。

  • 所前所述,國貨大牌往往依托著線下CS渠道的發展而壯大,他們通過占領“代理商+知名終端”而控制市場,反之大渠道也只對大品牌青睞有加,小品牌想進入百貨或沃爾瑪?你知道這有多困難。

3、大品牌靠巨額預算完成對大眾媒體的壟斷。

  • 長久以來,在傳統媒體時代消費者的注意力被中心化大媒體所壟斷,而大公司通過巨額預算完成對少數優勢媒體、中介及黃金時間段廣告的壟斷。

4、品牌忠實客戶基礎,互聯網滲透率進一步下沉帶來的機會。

  • 大品牌往往有著數量眾多的用戶,伴隨著她們從青年走向中年,這一塊用戶資產也不可忽視。

△大眾品牌的護城河,由以上幾大因素所構筑

大品牌擁有如上的優勢,構建起自己的護城河。只是現在我們知道,這幾點在互聯網時代幾乎正在被全面顛覆,壟斷正在各個層面被打破:

1、中國制造的供應鏈提升的不僅是產品質量,還有正在到來的新供應鏈革命。

  • 在之前,小品牌、小批量的生產成本高昂,原料只能按噸購買,生產線不接受小批次的定單,即使工廠愿意接單,小批量倉儲和運輸也是極不劃算的。而現在新革命被稱為SCaaS(Supply Chain as a Service,供應鏈即服務),它允許將供應鏈上的任何環節外包給更專業的單個或多個供應商,而且成本更低。正如現在企業構建數字化系統不需要再自行購買服務器硬件,只需要按需定購云服務;你不需要更擁有汽車,而只需要按需租賃它;你也不需要自行開發全功能的程序,而只需要租賃相關功能即可。

  • 而且,通過互聯網,化妝品行業還可以圍繞數字化完成至少三種形式的創新零售方式:直接面向消費者的DTC交付、訂閱服務、按需定制,這是傳統供應鏈所不能很好完成的。

2、線下增速已難以再現當年的輝煌。

  • 線下渠道與實體零售店鋪不可能消亡,但沒有可靠的論據說百貨公司和購物中心會再次蓬勃發展,它們在五年后的數目大概率只減不增,“老兵不死,只是凋零”。而線上仍在高增速成長,近兩年興起的社交內容營銷,更是又讓抓住這波紅利的品牌獲得了新一輪增長紅利。

3、新一代消費者不信央視信紅人。

  • 我們認為這樣的趨勢已經不言自明:KOL(關鍵意見領袖)的影響力越來越大,對于所有品牌主來說,未來的投放會變得很難,因為你需要對接海量的超級用戶,并且你要把他們當作一件很重要的事情去運營。對應互聯網時代的品牌塑造新方式,你今天在互聯網上做的內容,一定會成為你企業的資產,這些資產也一定會成為品牌新的競爭壁壘,會把競爭城墻一點點地壘高。

五、新時代要用互聯網的方法構建品牌資產

歷史的車輪滾滾向前,15年前支撐起國貨品牌崛起的CS渠道、80后消費者已經步入中年,行業很快迎來一個全新的、急劇變化的時代。相比新一代品牌的沒有包袱、國際品牌的有備而來,“夾心層”化妝品大企業面臨著的組織升級轉型、之前線下渠道占據絕大比例的現狀成了大包袱、缺乏直面消費者的組織能力基礎的三大障礙。

而在這三大障礙之上,大企業需要解決的頭號問題,就是對互聯網新時代化品牌競爭態勢與核心能力的認知,以及對應的組織架構升級轉型。

關于新時期的社交內容營銷,我們已經持續兩年的分析,關于新一代品牌,我們要學他們對于與基于用戶全觸點的全程體驗設計、用戶社群的運營等。我們有正在連載相關專題、也有6月20日的大會來討論這些話題。在這里,我們就簡單總結主要核心觀點:

1、營銷正由超級品牌向細分化、社群化品牌轉型。品牌的內容將由中央市場部的內部定制轉向與社交KOL共同打造,未來的傳播將從預算驅動轉向為內容驅動。

2、所以未來品牌競爭的核心是內容生態系統的競爭,即品牌如何利用KOL網絡意見領袖共創內容吸引消費流量。而生態系統是指是否擁有內容的開放共創的協作生態,開放包含了內容的開放,利益的開放。

3、新銳人才對于品牌下一步成長很重要,需要新一代的品牌創業者、品牌管理者而不是受雇傭的員工運營新品牌。這就對大企業的組織架構帶來極大的挑戰。擁有新才華的新人才需要對應的新組織形態。

△品牌護城河與人格特洛伊

傳統的品牌護城河被KOL們的人格特洛伊攻陷,品牌必須學會利用內容和用戶兩大關鍵字,真正開始建立起新一代的品牌。那么,大企業的轉型升級,會面臨哪些方面的困難與挑戰呢?那留給化妝品大企業的時間,真的不多了嗎?

六、對話頂級大腦:“成熟”的煩惱

基于上面的研究與思考,我特別邀請了兩位在新營銷、品牌塑造方面的頂級大腦,組織了一場在線圓桌對話,我們來聽聽來自阿里巴巴、磐締資本的前沿思考與智慧。

1、大企業轉型究竟被困在何處?

聚美麗近兩年系統深入地研究了化妝品行業的趨勢、新一代品牌的核心能力與崛起路徑、酷品牌塑造的核心要素,同時關注到廣大傳統企業或者說是行業原先的領導品牌所面臨的轉型壓力,您覺得大企業轉型的主要障礙是什么?

目前不少大品牌們在這輪數字浪潮中呈現出了跟隨的狀態,有的“甚至已經掉隊”。問題出在哪里?新時代需要一個合適的組織來做匹配,這就代表幾乎所有的大企業都面臨轉型問題。

而這輪轉型會將企業帶到何處還充滿著許多想象空間和未知,這種不確定給很多品牌帶來了不安,也給內部各個團隊帶來了自我保護和壁壘

實際上,這不只是一個組織問題或管理問題,而是數據能力到底能否釋放的一個關鍵問題,組織的形態會直接關系到轉型戰略執行的結果 。

現在的國貨大品牌有基礎,創始人也有轉型意識,但往往轉型難度大,因為在過去十多年間,這些公司的認知理念,組織架構就是以寶潔、聯合利華這類公司為師,理念上主張聚焦超級品牌、管理行為上強化中央市場部,講求嚴格管控,管控各種信息,內容和傳播過程都缺乏與消費者共建互動,習慣在傳播的時候嚴控內容,用投放把嚴控的內容投放到各個渠道、全年齡段人群,讓一個品牌盡量大,拉盡量多的人群。多數企業的認知、團隊和作業模式依然習慣于這套經典的打法。

但是這兩年已經非常明顯的趨勢,基于人群的細分才是大勢。一個企業可能不再只能有少數的超級品牌,而是要運營幾十個品牌1-2億的細分品牌,而且這些品牌的運營者可能不是職業經理,這在組織和文化上都會形成巨大的挑戰。

2、大企業病都有哪些常見癥狀?

在聚美麗走訪化妝品企業集團、主辦化妝品行業第一屆旨在促進紅人與品牌合作的內容共創大賽的過程中,我們親歷了美妝業的“大企業病”,比如說這些公司往往有一個驕傲的大市場部,這個“大”不是說人員多部分龐大,而是市場人員往往覺得自己是家大公司,是頤指氣使的“甲方”,還是習慣于大媒體大投放的“大決策”,沒有對新時代內容營銷的敏感與緊迫感。

我把這個稱為“甲方的低智商化”,外包導致的甲方智商降低是一個全球性的問題。美國人把制造業外包到中國,以為自己可以聚焦研發,很多年過去后通用電氣GE開始感嘆:我們原來以為工廠只是生產中心,現在才知道工廠其實也是研發中心。

目前很多大企業的營銷外包其實也在犯同樣的錯誤,比如以為自己外包的是營銷投放,但其實新媒體的投放中包含了內容研發,包含了社群互動,包含了產品開發靈感……很多企業的外包培養了一批只知道要預算的無價值團隊,削弱了企業的學習動力。自己拿錢去培養了別人,最終還催生了自己的競爭對手。

我最近在《哈佛商業周刊》上寫了篇文章,講的就是判斷你的組織是否需要升級。我愿意從這樣的角度來回答這個問題:大企業病就是協作太多,協作多了就有問題,大量協同會導致效率低下,這個時候就需要升級。

這個事情很有意思,我們通常都在講部門之間要協同,但如果很多項目的推進都需要通過小組形式、都要橫向協作,就表示你的組織根本就存在問題。阿里巴巴就是這樣做組織升級的,調到不需要協作為止,減少協作就是最好的組織效率,用更少的人做更多的事情就是組織效能提升。

3、怎么做才是大企業轉型的好方法

既然企業一成長,就都會碰到“成長的煩惱”,那我們該怎么做,才能直接永褒青春呢?

在與品牌的合作中,我們也看到了很多同樣的實踐結果。在數字化轉型升級的語境中,有兩種組織升級的模型最為奏效:一種是轉型被品牌一號位認可,整個升級變成了CEO工程,CEO會動員所有相關的組織來做專項,他要么是自己上陣,要么就是推選一個橫向的、資深的項目領導者來做整改的改造。

第二種是直接把營銷和銷售的組織做重新定義,例如有個非常著名的快消品公司,把電商部、媒體部、洞察部重組成一個橫向部門,由Marketing VP統一帶領,它作為一個能力小組來支持品牌所有縱向部門的數字化升級需要。(詳情請點擊閱讀聚美麗渡口文以了解更多關于寶潔ONE TEAM計劃的信息)

另外一個關鍵點在于,對于CMO而言,他需要主動切入到CEO 語境。除了被動接受組織賦予的新使命之外,CMO應該用商業視角全面看待品牌轉型升級,把ROI投入產出效益和公司長效成長作為兩個重要命題,關注消費者資產的累積,不再只是做品牌建設、消費者觸 達等傳統營銷職能。阿里巴巴也在把全域營銷操作系統做持續 升級,而不僅僅是品牌建設模型、品牌價值衡量等傳統營銷那一套。

一家企業要轉型升級關鍵是兩個問題:一個是決策者的認知問題,另一個是團隊問題

認知問題又分兩個:一個我們可以叫戰略認知,另一個叫技術認知。

我感覺一個行業中企業家的差距往往不是戰略認知導致的,因為戰略認知可能有一定的先后快慢,但一般不會有道路方向的分歧,比如大家現在都知道電商、數據的重要性,都知道投放應該從大媒體轉向社交。再比如現在可能沒有人懷疑要做芯片研發的重要性,但知道研發芯片的戰略重要性意義很大嗎?我認為意義不大,因為你沒有芯片研發方面的技術認知是無從下手的。一旦你對一個領域缺乏真正的技術認知,你就無從判斷誰是真正的人才,尤其是你無法判斷哪一類人才是有趨勢性的下一代人才,這就引出了第2個問題,就是團隊的財務成本和試錯成本都很高。多數決策者只能根據一個人過去的頭銜來搭建團隊。也不知道怎么在技術上帶領這支隊伍,這種情況下成功的概率就大幅降低了。

我們在管理實踐中經常碰到一些傳統看似有理的誤區,比如“讓專業的人做專業的事”,這句話有一個潛臺詞誤區:那是個專業的事,我就不需要花時間去了解,很多企業家的失敗就源于在一個快速變化的時代他對一些關鍵性技術問題不再去了解了。所以一個有可能成功轉型的企業老板需要親自學習了解新事物。親自探索和組建趨勢性團隊,他們應該在經營方法和人才上做一些獨立的探索,而不僅僅是用別人玩剩下的方法和貌似取得過歷史戰果的團隊。

4、暢想:未來的品牌組織怎么樣

在兩位頂級大腦的心目中,真正優秀的組織是怎么樣的?有著怎么樣氣質的組織,才能被兩位稱為未來的組織?

未來的組織模式可能是一個龐大的話題,可能我們沒有辦法在這里充分展開,但有一點是確定性比較高的,就是像寶潔這樣為超級大品牌而存在的組織模式會逐漸被壓縮,未來的大企業更像一個開放的生態賦能平臺,通過投資并賦能新銳品牌獲得下一輪成長空間

這一趨勢在北美市場已經露出了一些端倪,比如近期北美市場成長速度最快的品牌并非來自于大企業,而是來自于社交媒體和孵化賦能平臺的結合,類似于Seedbeauty、Deciem、Kendo這類孵化平臺開始在產品研發、供應鏈,零售支持等方面幫助那些在社交媒體端有流量的品牌,未來這一趨勢也會在中國呈現,因為未來的研發、流量、供應鏈、零售服務、早期投資等要素都越來越社會化和專業化。這些要素會催生出一批細分小眾領域的創業者。從而呈現出一個細分小眾品牌的黃金時代。

數據能釋放極大的商業價值已經是無可爭議的一件事,優秀的企業肯定是能充分擁抱這樣時代的組織。

作為阿里巴巴,我們也在把全域營銷操作系統做持續升級,實現診斷顯性化、洞察豐富化、應用多元化,幫助廣大品牌組織升級為數字化未來組織。

以新銳為師,來社交營銷大會吧

你是中國化妝品行業的“夾心層”大企業嗎?你的企業正在變成熟,不再年輕嗎?你們在轉型路上遇到了哪些問題?

大公司經年累月積累的優勢,不可能在一朝一夕間消失殆盡。只是在新的競爭形勢下,這些優勢必須與時俱進不斷進化,才能保持年輕。

未來屬于不斷突破自我、不斷進化的組織與個人,互聯網引發的全面民主化浪潮,給化妝品行業帶來了供應鏈的社會化、渠道的碎片化、媒體的社交化、用戶的圈層化的大趨勢,化妝品大企業也迎來了從壟斷、全程控制的戰略,到內容與用戶為先的戰略切換,而隨著戰略與目標的調整,最直接的挑戰就是團隊與組織的升級調整。

以社交媒體內容營銷為戰略的新一代品牌是如何在這樣的歷史 背景下成長起來的?他們的團隊構成與成員都有什么樣的特點?新媒體運營、社交營銷與KOL共創內容、社群運營與新品開發的邏輯與流程應該如何設置?怎么樣的工作環境才能激發年輕優秀員工的創意?

本土化妝品大企業如何以新銳為師,跨過組織變革的生死門?這一切的探討,我們交給行業最頂尖的大腦們,在6月20日共聚上海,在第二屆社交營銷大會上細細展開。

今天,是大會早鳥票的最后一天,掃描下圖二維碼,或者點擊“查看原文”立即購票,加入我們的探索與學習吧!

設計:聚美麗-雨晴,采編:高高

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