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規模化企業如何應對品牌細分化、人格化趨勢? #營銷社交大會

點贊 收藏 夏至
規模化企業如何應對品牌細分化、人格化趨勢? #營銷社交大會

去年傳統品牌很焦慮,今年新銳品牌很焦慮

一度被嘲笑的玉蘭油,在中國市場被挨打幾拳以后,居然學會了中國式的禮儀:謝謝你,打醒我!2017年后,OLAY通過社交媒體講了一個又一個源于生活又高于生活的故事,跟年輕用戶共享著自己的價值觀,并用一句”無懼年齡”告訴我們,玉蘭油雖然老了,但OLAY不僅年輕,還是一個具有獨立IP和品牌人格的Z世代品牌...這讓我們不得不沉下心來思考,在移動互聯網時代,品牌人格化、IP化的重要性。

那么,品牌可以通過哪些具體的方法打造屬于自己獨有的人格化品牌?規模化企業要如何應對這個趨勢,在戰略、組織、人才、經營環境和策略上要做哪些調整和改變?

4月14日,由聚美麗聯合微播易在上海機遇中心主辦的2019社交營銷大會上,為此專門設置了一場圓桌對話,由聚美麗創始合伙人兼CEO許文君主持,珀萊雅股份CEO方玉友、相宜本草執行副董事長兼總裁嚴明、美兮創始人楊菊、大奕電商總經理尼扣、極地之悅CROXX創始人威示爾初共同參與。本次對話共探討了以下五個問題:

規模化企業面對品牌細分化、個人化的趨勢如何做內部的組織變革?

規模化企業能否孵化出人格化的品牌?

孵化人格化品牌的成功要素是什么?

新銳品牌如何孵化人格化產品?

對于品牌來說,ROI到底意味著什么?

一、規模化企業面對品牌細分化、個人化的趨勢如何做內部的組織變革?

許文君:作為規模化企業,面對品牌細分化、人格化的趨勢,在內部的組織架構上需要做哪些調整?

方玉友:2017年珀萊雅上市之后,壓力一直很大,主要來自于資本的壓力,所以我們一直強調要不斷學習。當時線下滯漲,而線上的增長卻超乎想象。所以我們也看到了未來的趨勢一定是線上,年輕人的時間都放在了手機上。我這兩年也一直在用手機學習,使用各種APP比如抖音、小紅書,有好的公眾號也會關注。

我們主要是兩方面的調整:

第一是組織年輕化。珀萊雅新的電商員工基本都是90后,因為只有90后了解90后。一些挖過來的傳統的人如果不能擁抱新變化反而會被淘汰。

第二是組織扁平化。一個品牌一個部門,一個部門大概二十幾個人,這樣就讓溝通變得非常方便。

組織架構調整的結果也體現在了財報上。去年珀萊雅的財報,凈利潤增長了43%,營收增長了32%,這些增長主要來自于線上的增長。過去珀萊雅線上線下比例是35%,而去年線上比例已經接近50%,今年有望達到60%。

另外,我們也在孵化新品牌,所有新品牌都是內部孵化。一家公司老化,主要是領導層老化做不了決策。所以,除了珀萊雅這個主品牌之外,現在孵化的新品牌,都實行合伙制——公司上市之后,機制更加開放,更容易跟他們進行合作。

這些品牌在公司內部都很有參與感。這幾個品牌都很有個性,其實就是創始人基因很有個性。作為上市公司,我們在積極搭建平臺,通過供應鏈、研發體系、獨立財務核算系統等平臺支持,去賦能合作的子品牌。其實就是做好后勤保障工作。

嚴明:首先要從認知上改變。創始人要認知到未來是年輕人的天下。

其次,組織架構要重新調整。我們也在求變,目前進行了第二次團隊優化。組織上,我們創立了新創零售事業部,包括公眾號都由90后來負責,并在董事會上把這一個機制作為一個重要的決議來討論。

另外,除了品牌自身,也在外部與第三方機構合作。有些東西自身是很難產生的,需要從外部對內部做一些沖擊。現在不是什么都要品牌自己做,也需要從外部找到方案,但也不是什么都可以在外部解決。包括科技型KOL,我們不缺這樣的人才,有技術型和專家型的人才,找到自己的認知,我們有很多需要去做突破。

對于我們60后來說,現在更像是一個企業設計師的角色,目前整個企業的框架和未來趨勢是由公司戰略委員會來設計的。這方面需要有清晰的邊界,在具體的執行方面,年輕人比我更清楚。除此之外,還要針對年輕人的工作為其賦能,無論是供應鏈還是外部的投資資源。    

二、規模化企業能否孵化出人格化的品牌?

許文君:我想請問在座的新銳品牌代表們,規模化企業有可能孵化出人格化、IP化的品牌嗎?

威示爾初:這是完全有可能的。

這背后有三個價值判斷:第一,舊樹上長不出新物種。珀萊雅沒有想在單一品牌上做變化,而去做多品牌孵化是很好的。

第二,生產力的發展一定是滿足個性化需求。因此,企業的生產力在達到一定高度后,不要在原有的品牌上做調整改動,而要在新的土壤上耕耘,在新的人群中發力。

第三,在時間碎片化、流量碎片化的未來一定會導致品牌碎片化。這是市場和人群決定的。在時間碎片化后,每個人精力有限,被分布于不同的小眾網站和社交軟件上,不同人的生活方式和興趣愛好是極度細分化的。

剛才聽到不論是珀萊雅還是瑪麗黛佳,都在做新品牌的嘗試,并在嘗試中不斷總結出經驗。過去傳統品牌在做新品牌的時候,大多是交給別人來做的,最后得到的只是一個成功或者不成功的結果,企業本身沒有從中沉淀出任何東西。

傳統品牌不必太緊張,其實新銳品牌是很害怕傳統品牌的覺醒的。不要害怕試錯,邊做邊總結,像剛才方總說的品牌策略是可以在做的過程中總結出東西來的。

楊菊:聽完方總和嚴總的分享之后,我覺得他們新團隊的管理模式是沒有問題的。但事情能不能做成功的關鍵,還是在于團隊,取決于團隊中是什么樣的人,是真正的創業者還是只想依靠大樹偷果子吃的人。

我贊同威示爾初的觀點,中國人口這么多,其審美不可能一直趨同。為未來的審美差異化做貢獻,這是新銳品牌最大的機會所在。

之前美麗修行有數據說平均每年有兩萬個新品牌誕生,同時也有兩萬個品牌凋謝,我覺得這是一個非常好的新陳代謝。如果對標美國的話,中國的品牌數量還是太少了。

我自己在做小眾品牌的時候,感受很深的一點是,有非常多的審美方式還沒有人嘗試,有非常多的故事還沒有被講述,有非常多的個性化護膚或者妝容的訴求沒有被滿足。這些都是市場的空白,充滿了商業機會,就是看我們想要去摘哪個果子。    

尼扣:我覺得是可以的。大公司無論是歐萊雅,還是珀萊雅和瑪麗黛佳,一定有機會孵化出新品牌。在這個過程當中,我個人建議使用多品牌策略,但不要因為主品牌的成功而去做強背書策略。

三、孵化人格化品牌的成功要素是什么?

許文君:作為一個成功的人格化品牌,你們成功的核心要素是什么?

尼扣:我最開始是在2014年跟張大奕一起做這個事情的。一開始我們不好意思說自己是品牌,直到去年我們內容沉淀已經較多,用戶認知度也比較高了,同時進駐了天貓,我們才敢說自己在做品牌運營。

通過和大奕創業(孵化人格化品牌)四年的經歷來看,我認為網紅為品牌帶來附加值的,我們提供的不僅僅是產品本身,還包括一整套解決方案,比如在不和場合里,不同身材的女生要如何搭配等。

所以,總結下來是兩點:

第一,永遠站在用戶的角度思考問題。網紅品牌,網紅既是產品經理,也是模特,也是品牌主理人。

第二,為用戶創造更多的價值,而不僅僅是一個產品。

四、新銳品牌如何孵化人格化產品?

許文君:新銳品牌如何孵化出人格化、ip化的產品?

楊菊:之前與一個美國品牌有過討論,其實品牌做產品,所有的預判都是錯的。我相信在座的品牌在開發新品的時候一定也有碰過釘子,也就是大家覺得這個事可以成但是最終沒有成,這其中的原因就是因為中間交流太少了。

與用戶產生好的交流機制是基于社交媒體的,在一開始打造產品的時候,開發的過程中包括顏色材質都要與用戶不斷互動交流。新銳品牌在做產品的時候,需要做到的一點就是充分了解用戶,像種子一樣播種下去分享,分后看用戶反饋。

我們最早在做一個口紅的時候,有一個膏體是從國外來的,我們覺得各方面的評估非常完美。但在做種草的時候,有一個用戶問這個顏色會氧化嗎,而這正是在開發過程當中被忽略掉的。看到這評論的時候,我們就告訴自己要注意,除了在開發過程當中優化、在售賣過程當中優化、在故事環節優化之外,我們在看到評論之后,通過用戶反饋來再次優化商品。其實互聯網上的好產品就是這么來的。

尼扣:網紅是一個比較殘酷的行業。在外面,每每聽別人說你們有張大奕就夠了,這讓我們很心酸。

其實微博是非常開放的平臺,你的產品處在這么多用戶的監督之下,壓力是比較大的。

而且我們團隊是一個非常斜杠青年的團隊,產品經理有時候要參與直播,直面用戶需求。聯合利華的產品研究中心也鼓勵產品經理去參與直播,教他們怎么看后臺數據,同時也讓市場部和運營部參與研發。只有團隊認知趨于一致的情況下,才可能最終開發處用戶喜歡的產品。    

威示爾初:我部分認同菊子與尼扣關于用戶對產品的反饋,但我們在對反饋的優化度上,我自己有一些想法。

在品牌還未飽和的情況下,所有的數據一定是滯后的,建立在消費者的傳統認知上推導出來的東西不可能有創新。所以要慎重看待用戶需求,當時我第一個創業項目給了一個特別大的啟示,就是一方面要尊重消費者的需求,另一方面也需要引領消費者。

比如極地之悅,因為我們覺得好東西從不生長在舒適的土壤上,所以會把品牌的核心概念提煉出來,在這個基礎上面再去迎合消費者,推出一款可以滋潤唇部的乳液。通過一些紅人的前期傳播,去尋找用戶反饋。

方玉友:在創新、創業過程中需要注意的一點就是生產量不要太大。而在我們內部也有個機制,就是即使你投入產出比出現問題以后,也不會馬上把這個人砍掉。假如,你前期的所有創新的理念被認可,如果這個投資失敗了,我們也會有相關的規定來鼓勵你繼續創新。

在內容方面的創新,比如我們在快手投放,每個KOL說自己幾百萬粉絲,實際上有些投下去根本沒有效果。因為我們品牌很多,投放的時候就是我們五萬、十萬地投,不可能一下就效果很好的,不好的就不敢投。    

五、對于品牌來說,ROI到底意味著什么?

許文君:在KOL投放上,品牌到底是一開始就要求ROI,還是在不斷試錯中總結出來的呢?

尼扣:我們自己現在作為一個品牌,也算是甲方,也有在投。

在合作過程當中,大家是各自有分工的。當消費者最終決定買單的時候,其實有可能是在APP看到,或者在直播中看到,投放一定是成矩陣化地去做的。所以直接要求ROI的話是有點強人所難。

威示爾初:在過程中最重要的不是單次的回報,而是有沒有提升自己的學習能力,在流量做下一次遷移的時候是否可以抓住。就像你是交了很昂貴的學費的,然后在課堂里面睡覺,讓別人去學習,我覺得這個事情很蠢的。

楊菊:可以理解品牌方拿ROI要求別人,但是如果ROI很高,其實會葬送一個品牌。我們都知道在互聯網上把內容進行轉化,其實很簡單,比如宣稱產品是某某的平價替代,或者說它的效果怎么好,馬上就能有極高的ROI。但是這種回報是單次的,因為它透支了消費者的消費動機。消費者的消費動機是因為便宜,而不是認同你的品牌故事。一旦消費者具備了更好的消費能力,第一個拋棄的就是這個品牌。

嚴明:產品要盈利,除了ROI以外還有很多指標需要關注,尤其是對于品牌未來健康性的指標更值得關注。

為什么我們是內部團隊與外部團隊合作?因為需要了解其內部運作的機制,然后與合作伙伴一起充分溝通、共創,然后往前合作推進。而不是匆匆忙忙的粗暴合作,這對雙方都不好。

方玉友:我們公司分為兩部分。

第一個部分是直接針對電商做內容引流的,比如在小紅書、直播平臺、抖音信息流上做轉化。但是我們發現,同樣的方法用到另外一個品牌就沒有效果,同樣的內容和投放,原因可能就是品牌力不夠。

品牌力不夠怎么辦?有可能內容創造不夠,當然,內容重要,嘴巴(渠道)也很重要,比如信息流。我們認為需要去嘗試,哪怕賠一點錢也是要做的。比如小紅書投放,要做交叉投放,保證消費者要看到3到5次,并且要針對精準人群,這樣才會產生購買欲望。

第二,還有一方面是做品牌利潤,不講究ROI,就是通過KOL傳達品牌的價值觀理念。

前段時間我們在法國做研發,珀萊雅是講成分的,我們覺得一定要有頭部的KOL兩三個。那么頭部必須要找成分講得比較好的科技型KOL。我們這樣的投放,就是做品牌沉淀,沒有考慮ROI。

我們盡量不用第三方,企業應該要學會自己投放,才可以總結出很多東西出來。這樣做大營銷的時候,基本上馬上就能有效。

目前與KOL合作,銷售占80%,品牌宣傳占20%。其實大部分的網紅就是銷售平臺,就是為了賣貨,沒有帶來品牌效益。如果真的有內容創作,在產品使用后做分享,可以講出產品成分的突破性,才是真正有價值的。    

楊菊:網上有賣所謂HFP、完美日記的投放清單,很多公司都說我們有大量的品牌投放經驗,找我們一定是對的。

其實我覺得最沒有用的就是這個。第一,你的品牌與投放清單里面的人群是否匹配。第二,如果跟它相似的競品去找它的渠道投放的話,里面的很多流量已經被轉化吸走了,留下來的流量價值很低,反倒是差異化非常大的品牌可以嘗試。

品牌還是要慢慢嘗試積累自己的經驗,打磨自己的團隊,這在未來會變成企業非常強的核心競爭力。

許文君:今天請了兩位企業家來現場分享,原本是希望新銳品牌能夠給規模化企業更多的建議,但是在溝通過程中發現像方總和嚴總已經有一年多的學習和試錯經驗,也總結出了一系列方法。

現場其實還有一位嘉賓從早上的時候8點多就到現場了,就是我們的曉紅姐——瑪麗黛佳創始人崔曉紅女士。我想請她來分享一下,瑪麗黛佳在過去對于社交營銷的經驗分享。

崔曉紅:今天在這方面,大家講的特別多。如果用習慣性的產品思維來理解現在的環境,會覺得用戶的溝通場景變了,需要在這個場景中做內容的研發,并且需要有這樣認真研究內容的研發團隊,還需要有產品上市的計劃和策略。這樣看來,好像跟做產品差不多。

另外,我對ROI的理解就是有多少錢做多少事情,沒有那么多錢就是少做一點,品牌不是一個一蹴而就的事情。

可以看出,經過了去年新銳品牌群星式崛起之后,規模化企業在面對細分化、人格化的市場趨勢時,已經開始意識到組織架構調整和團隊優化的重要性。不少嘉賓指出,去年傳統品牌很焦慮,而今年焦慮的對象輪到了新銳品牌。因為新銳品牌在供應鏈、品質控制等方面尚落后于傳統品牌,而傳統品牌在經過了內部的調整之后開始向新銳品牌學習。正如這場對話一樣,傳統與新銳品牌的互相融合無疑將會是2019年的主基調。

非常感謝各位嘉賓的精彩貢獻,也感謝大家對聚美麗的大力支持。

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